‘รวยไม่หยุด กรุ๊ป’ รับเคยพลาดจากการขยายสาขาเร็วไป ต้องปรับพอร์ตใหม่ มองวงจรธุรกิจร้านอาหารสั้นลง ผู้เล่นหน้าใหม่ล้นตลาด

เปิดใจ ซีอีโอ ‘รวยไม่หยุด กรุ๊ป’ เผยบทเรียนใหญ่ เคยผิดพลาดจากการขยายสาขาเร็วไป พร้อมเตือน โมเดล ที่เคยโตเร็วจากขยายสาขาจำนวนมากเริ่มไม่ยั่งยืน ก่อนเดินหน้าสร้างอีโคซิสเต็มแบรนด์ภายในเครือ พร้อมเปิดตัวแบรนด์เกาหลี โมเดล ใหม่ภายในปีนี้

• วงจรธุรกิจร้านอาหารสั้นลง – ผู้เล่นหน้าใหม่ล้นตลาด
• ปรับพอร์ตธุรกิจ หยุดขยายสาขาแบบรัวๆ
• หัวใจธุรกิจร้านอาหารคือกระแสเงินสด ไม่ใช่แค่ยอดขายที่โต

ชุติมา เปรื่องเมธางกูร ประธานบริหาร บริษัท รวยไม่หยุด จำกัด เปิดเผยกับ THE STANDARD WEALTH ว่า ปี 2569 เป็นปีของการปรับพอร์ต และ ปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ของเครือ ปัจจุบันเครือมีธุรกิจหลัก 3 กลุ่ม คือ กลุ่มอาหารคาวภายใต้อินแบรนด์รวยไม่หยุด กลุ่มเครื่องดื่มภายใต้อินแบรนด์รวยสบายสบาย และกลุ่มขนมปังภายใต้อินแบรนด์รวยปังปัง แนวทางปีนี้จะเน้นทบทวนพอร์ตโฟลิโอ จัดหมวดหมู่แบรนด์ และสร้างระบบเชื่อมโยงภายใน เพื่อให้แบรนด์ในเครือตอบโจทย์ผู้บริโภคได้อย่างครบวงจรมากขึ้น

วงจรธุรกิจร้านอาหารสั้นลง – ผู้เล่นหน้าใหม่ล้นตลาด

ชุติมา อธิบายว่า วงจรธุรกิจร้านอาหารหลังโควิดเปลี่ยนไปมาก ความนิยมมีวงจรสั้นลง ผู้เล่นหน้าใหม่ล้นตลาด และการแข่งขันรุนแรงขึ้น โมเดลโตเร็วด้วยการขยายสาขาจำนวนมากที่เคยใช้ได้เมื่อก่อนเริ่มไม่ยั่งยืน แต่ในอีกมุมการแข่งขันก็เป็นสิ่งที่ผลักดันให้ธุรกิจต้องปรับตัวและพัฒนาต่อไม่หยุด

เธอเล่าว่า ปี 2567 บริษัทเจอบทเรียนครั้งใหญ่ เมื่อการลงทุนและขยายสาขาจำนวนมากไม่ได้ให้ผลตามคาด จากที่บริษัทเคยคาดหวังว่าพฤติกรรมผู้บริโภคจะฟื้นตัวต่อเนื่องหลังโควิด จึงขยายสาขาในหลายโลเคชัน แต่พบว่าการฟื้นตัวไม่ได้เกิดขึ้นในทุกพื้นที่ ส่งผลให้ต้องแบกรับต้นทุนของสาขาที่ไม่เหมาะกับกลุ่มลูกค้าเดิม จนสูญเสียต้นทุนไปกว่า 100 ล้านบาท แต่ก็โชคดีที่เราไหวตัวทัน

ปรับพอร์ตธุรกิจ หยุดขยายสาขาแบบรัวๆ

บทเรียนนี้เป็นเหตุผลทำให้บริษัทเริ่มปรับพอร์ตธุรกิจอย่างจริงจัง มีการหยุดขยายสาขา และเปลี่ยนเป็นวางแผนเชิงกลยุทธ์มากขึ้น โดยมุ่งสร้างอีโคซิสเต็มของอาหารในเครือ ให้แบรนด์ ต่างๆ เติมเต็มกันทั้งด้านการบริหารวัตถุดิบ การจัดซื้อ การแชร์ทรัพยากรบุคคล และการเชื่อมต่อกับลูกค้า เพื่อให้ร้านในเครือเข้าไปอยู่ในชีวิตประจำวันของผู้บริโภคได้ครอบคลุมขึ้น

ปัจจุบัน ร้านอาหารในเครือรวยไม่หยุด มีหลายแบรนด์ ได้แก่ nice two Meat u จำนวน 9 สาขา, HAPPY PIG 2 สาขา, FIRE TIGER 6 สาขา, CHAGÔ 2 สาขา (ร่วมหุ้นออม กรณ์นภัส & คุณดิว ผู้บริหารช่อง3), Mil Toast House 4 สาขา, เกศเตี๋ยว ก๋วยเตี๋ยวป๊อกป๊อก 1 สาขา, ข้าวแกง & ปลาทู 1 สาขา, Juicy Baby 2 สาขา, E-Bomb (Egg Sandwich), แจ่วฮ้อน 1 สาขา, เกศเตี๋ยวรวม 7 สาขา, Cheongdam Garden 1 สาขา และ Rollishi 1 สาขา

“การเปิดหลายๆ แบรนด์สอดรับกับข้อมูลเชิงอินไซต์ที่บริษัทพบว่า ลูกค้าไม่ได้วนกลับมาซื้อเพียงแบรนด์เดียว แต่อาจสลับไปมาระหว่างแบรนด์ที่ตอบโจทย์ความต้องการต่างกันในแต่ละวัน เช่น บางวันต้องการปิ้งย่างเกาหลี บางวันต้องการเครื่องดื่มหรือของหวาน ดังนั้นการมีหลายเซกเมนต์ช่วยเพิ่มโอกาสการกลับมาซื้อซ้ำ”

ชุติมายังนำประสบการณ์จากการไปสังเกตเทรนด์ที่เกาหลีมาประยุกต์ โดยสังเกตว่าร้านอาหารสมัยใหม่ในเกาหลีมักไม่ขยายสาขาจำนวนมาก แต่เลือกเปิดสาขาจำกัดแล้วปรับรูปแบบหรือเมนูไปเรื่อยๆ เทรนด์นี้เริ่มเห็นสัญญาณในไทยเช่นกัน จึงเป็นเหตุผลที่ต่อจากนี้เครือจะไม่มุ่งขยายสาขาจำนวนมาก แต่เน้นคัดโลเคชันให้แม่นยำ สร้างเอกลักษณ์แบรนด์ชัดเจน และปรับตัวให้ทันพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนเร็ว

สำหรับแผนระยะสั้น เครือได้จัดพอร์ตใหม่เป็นหมวดหมู่ชัดเจน ได้แก่ อาหารไทย อาหารเกาหลี และอาหารญี่ปุ่น เพื่อให้แต่ละหมวดมีบทบาทและสัดส่วนที่เหมาะสม โดยภายในปีนี้เตรียมเปิดแบรนด์อาหารไทยใหม่อีก 2 แบรนด์ ได้แก่ ร้านก๋วยเตี๋ยวและร้านข้าวเฉพาะทาง ขณะที่ร้านเกศเตี๋ยวเตรียมนำไปเปิดในต่างจังหวัดไตรมาส 4 เล็งไว้ในจังหวัดภาคอีสานและภาคเหนือ พร้อมจ่อขยายแฟรนไชส์ไปออสเตรเลียและฮ่องกง เบื้องต้นจะใช้วิธีทดลองประเทศละ 1 สาขาก่อนเพื่อดูกระแสการตอบรับ

ด้านอาหารเกาหลี เตรียมเปิดแบรนด์ใหม่ในโมเดลที่เน้นประสบการณ์และรูปแบบ Express โดยได้ซื้อแฟรนไชส์มาจากประเทศเกาหลี และจะเปิดสาขาแรกที่เซ็นทรัล เวสต์เกต เนื่องจากเห็นฐานลูกค้าวัยทำงานและครอบครัวที่แข็งแรงในพื้นที่นั้น ขณะเดียวกันแบรนด์เดิมก็ยังคงรักษาโลเคชันเชิงยุทธศาสตร์ไว้ และจะเสริมด้วยแบรนด์ใหม่ในบางพื้นที่เพื่อรักษาความสดใหม่ของพอร์ต

หัวใจธุรกิจร้านอาหารคือกระแสเงินสด ไม่ใช่แค่ยอดขายที่โต

ในมุมการเงินและการบริหารหลังบ้าน ชุติมาเน้นว่าหัวใจของธุรกิจร้านอาหารคือกระแสเงินสด ไม่ใช่แค่ยอดขายที่โต แต่ต้องระวังต้นทุนแฝงจากการขยายสาขาอย่างรวดเร็ว บทเรียนจากการสูญเสียกระแสเงินสดทำให้บริษัทปรับการจัดระเบียบการลงทุนใหม่

และปัจจุบันเครือมองว่าสภาพเศรษฐกิจยังไม่เหมาะต่อการนำบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ แต่ยังเปิดรับนักลงทุนภายนอกที่สามารถเป็นแบ็กอัพและนำความเชี่ยวชาญระบบหลังบ้านมาช่วยเสริม เพื่อรองรับการขยายสเกลให้ได้อย่างมีประสิทธิภาพในอนาคต

นอกจากนั้น ยังให้ความสำคัญกับพันธมิตรเชิงกลยุทธ์เพื่อเติมเต็มจุดอ่อนในระบบการจัดซื้อรวม ตามด้วยการบริหารสต็อกเพื่อลดของเสีย และระบบ HR ที่สามารถแชร์บุคลากรข้ามแบรนด์ได้ โดยเม็ดเงินลงทุนในระยะถัดไปจะถูกโยกไปยังจุดที่แม่นยำและมีความเสี่ยงต่ำกว่า แทนการไล่เปิดสาขาจำนวนมากเหมือนอดีตที่ผ่านมา